Женский тренинг, Одесса, ноябрь 2019 гештальт-терапии, Одесса, октябрь 2019 Позитивная психотерапия, Киев, 2019 Телесно-ориентированная в Киеве и Одессе 2019
view counter

Идеология беседы при увольнении сотрудника

Независимо от того, как часто нам приходится проводить беседу с сотрудниками по увольнению – в связи с сокращением персонала, в текущем режиме, по результатам испытательного срока, данное умение является обязательным как для HR специалиста, так и для любого руководителя.

Необходимость увольнять чаще всего воспринимается руководителем как одна из неприятных обязанностей. Однако она может стать как одним из текущих управленческих мероприятий, позволяющих повышать компетентность руководителя, так и мощным инструментом, формирующим имидж руководителя на рынке труда.

Неумение увольнять может иметь разные источники:

  1. Руководителю в целом сложно принимать непопулярные решения
  2. Руководитель не может определиться, действительно ли данный сотрудник должен быть уволен. Нет четких критериев или наоборот, их слишком много.
  3. Руководитель приписывает себе демиургическую функцию – задается вопросами о судьбе каждого увольняемого и считает себя вершителем судеб.
  4. Руководитель переводит увольнение в разряд личных отношений и вольно или невольно воспринимает этот процесс
  5. Руководитель не владеет техникой проведения беседы по увольнению.

Хотя каждая из причин заслуживает своей проработки, часто именно последняя – отсутствие владения техникой проведения беседы по увольнению – может порождать к жизни все остальные причины и являться корневой.

Когда бы не происходило увольнение и что бы не служило его причиной: отсутствие соответствующих умений, халатное отношение к своим обязанностям, сокращение или другие причины, есть общие правила, которые в сумме и образуют технологию проведения беседы по увольнению.

Ничего личного

Недавно один из руководителей в телефоном разговоре на вопрос о неважном настроении ответил: «Сейчас придется сообщить об увольнении прекрасному человеку, отцу троих детей и еще двум разгильдяям». Такая установка уже делает данную управленческую процедуру обреченной на неуспех. Конечно, мы все эмоциональные люди, и, выступая в роли управленцев, выстраиваем со своими подчиненными межличностные человеческие отношения. Разумеется, в ситуации вынужденных сокращений, мы склонны по-человечески эмоционально реагировать на происходящее.

Однако позиция руководителя подразумевает:

  1. В любом случае принятие на себя личной ответственности за увольнение, даже если это вопрос планового сокращения,
  2. Безличное отношение к самому процессу увольнения.

Ошибочная позиция руководителя, как правило, связана с противоположным выбором: «Это так сложилась ситуация, такова политика компании… Мне лично очень жаль». Таким образом, происходит девальвация самой управленческой позиции. И руководитель и увольняемый чувствуют себя дискомфортно.

Принятие личной ответственности при увольнении предполагает, что как любое решение увольнение является на трансляцией воли компании или вышестоящего руководства, а личным обоснованным решением руководителя. Если поводить аналогию с декомпозицией целей, то неверным посылом будет:

  • начальство просило передать
  • компания нам опять поставили завышенные показатели по плану продаж
  • совет директоров попросил сообщить вам, что снова будем изменен порядок начислений и выплат…

Такая позиция не является управленческой. Указывая на слабость руководителя, она ставит его в позицию транслятора воли других, своеобразного диктофона. Любая информация, которую руководитель передает подчиненным, обязательно должна носить личный характер:

  • цели нашей компании…
  • план продаж нашего отдела…
  • я вижу необходимость пересмотра… изменений…

Если переводить это в плоскость бесед по увольнению, то здесь работает то же правило:

  1. Позиция транслятора (диктофона):
    • в связи с общим планом по сокращению…
    • перед нами поставили задачу сокращения ФОТа на 30%...
    • кризис заставляет нас всех делать определенные шаги…
  2. Позиция руководителя:
    • я, как руководитель, видя сокращение объема работ в нашем отделе, считаю необходимым и сокращение числа сотрудников
    • в сложившейся ситуации я, как руководитель, вижу необходимость сокращения персонала для сохранения эффективности работы нашего отдела
    • в сложившейся экономической ситуации, я считаю разумным для сохранения эффективности управляемого подразделения систему временного сокращения штата сотрудников

Не оценка, а развитие

Часто руководитель использует набор негативных примеров, доказывающих себе и, как ему кажется, увольняемому, что он действительно, не соответствует должности или плохо справляется с работой. Это серьезная ошибка. Каждый из нас озабочен тем, чтобы чувствовать себя успешным, полноценным. Мы склонны быстрее забывать или оправдывать наши промахи и пестовать в памяти наши успехи.

Когда руководитель выливает на голову, зачастую в некорректной форме перечень промахов и неудач увольняемого, то единственная реакция, на которую он может рассчитывать, это реакция идущая от инстинктивного чувства самосохранения, направленная на защиту собственного достоинства. Она про сопротивление этой информации, про оправдание, и про нелюбовь к ее носителю.

Увольнение часто воспринимается руководителем как дополнительный повод для предоставления обратной связи. И, отчасти, это верно. У любого увольняемого есть желание и право понимать, в чем причина неконгруэнтности его и данной компании. И здесь действуют правила, отделяющие обратную связь от оценки.

Основных отличий здесь четыре:

  1. Обратной связи лучше подвергнуть не только те моменты, которые стали причиной увольнения, но и те, которые отражают сильные стороны сотрудника. Обратная связь – это зеркало, а не лупа для определенных недостатков. Начинать стоит именно с тех моментов, где сотрудник показал положительные результаты:
    • Я хотел бы начать с того, что безусловно сильной стороной в твоей работе было желание и энтузиазм, с которым ты брался за порученные задания. Я думаю, что это позволит тебе со временем достигать тех целей, которые ты себе ставишь.
  2. Предметом обсуждения выступает поведение и результаты работы, а не личность и черты характера:
    • Не – ты конфликтный человек, а, например – несколько раз в результате общения с тобой клиенты были недовольны характером общения с ними, а дважды дело дошло до откровенного конфликта
  3. Важно не только то, что говорит руководитель, но и то, что говорит сотрудник:
    • Беседа по увольнению – это именно беседа, а не односторонний монолог. Руководитель, помогая сотруднику сделать самостоятельные выводы, делает для его будущего намного больше, нежели тот, кто говорит о том, что тот необыкновенно талантлив, но обстоятельства в свете кризиса сложились не лучшим для него образом. Не говоря уже о том, что каждый вывод, который сделали мы сами – для нас непреложная истина, а те, что нам сообщили – будут поставлены под сомнение.
  4. Позитивный результат и его условия
    • Любая обратная связь должна заканчиваться позитивным выводом. Даже если увольнение в целом и рассматривать, скорее как неприятное событие, то это не повод всю беседу по увольнению строить в эмоционально негативном ключе. Помимо этого, уход с одной работы – это начало нового этапа жизни. И хорошо, если человек вместе с работой не потерял веру в себя, свои способности, а, может быть, и приобрел их.

Часто в качестве возражений против приведенных выше правил, руководитель приводит следующие: если сотруднику говорить все с точки зрения позитива, пусть даже будущего, то у него встанет закономерный вопрос – почему меня увольняют. Разумеется, причина должна быть сообщена. Но не в форме неудовлетворительной оценки работы сотрудника, а в форме указания на то, какие навыки, знания и умения сотруднику стоит развить, если он планирует быть успешным именно в данной области. А в случае сложностей с их развитием – в форме указания на то, что должно входить в содержание работы, чтобы лучшие качества и умения сотрудника оказались задействованы.

Автор: 
Колосова Мария

Колосова Мария - руководитель компании "Стимул, центр профессиональных технологий управления", ведущий тренер 

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Открытые мероприятия

пн, 18 Ноября, 2019 - 10:00
Киев
Ключевые компетенции эффективного Руководителя. Лидерство, Делегирование, Мотивация, Контроль
ШАУЗ, Консалтинговый центр
12860 грн
 200 грн
пн, 18 Ноября, 2019 - 10:00
Ужгород
Зарплата – 2019. Оплата труда как предмет контроля. ЕСВ, НДФЛ и военный сбор: практические акценты. Служебные командировки и командировочные расходы : кадровые, бухгалтерские и налоговые аспекты.
Кортекс, Консалтинговая компания
1700 грн
пн, 18 Ноября, 2019 - 10:00
Ужгород
КАДРОВЫЙ АУДИТ. Готовимся к контролю Гоструда. "Трудовые" проверки по-новому. Новый Порядок контроля соблюдения законодательства о труде. Изменения в Порядке наложения штрафов на работодателей. Новые порядки проверки трудоустройства и расчета норматива ли
Кортекс, Консалтинговая компания
1300 грн
вт, 19 Ноября, 2019 - 09:30
Киев
ВІДРЯДЖЕННЯ по Україні та за кордон: документи, облік, податки, звітність
Информ-Консалтинг
1950 грн

Комментарии

Поддерживаю статью. Если

Поддерживаю статью. Если увольняешь сотрудника или, тем более, он увольняется сам, то не факт, что тебе не придется его когда-нибудь опять нанимать. Поэтому очень важно расстаться спокойно, без долгов перед работником. И понимая, почему он ушел, если ушел сам. Бывает, что компания не доросла до специалиста. И в будущем он волне вероятно будет опять работать в вашей компании

Обратная связь - это для

Обратная связь - это для профессиональных руководителей. В основном, ею пренебрегают,  так как при обратной свзи можно услышать о себе и компании много неожиданного.

А я не понимаю для чего

А я не понимаю для чего миндальничать с уволенным работником. Если уволили, то за дело. И я врят ли возьму второй раз этого человека к себе в комнду. Где бы я не работал

Вы не правы. Плохо уволенный

Вы не правы. Плохо уволенный сотрудник начнет гнать чернуху на компанию. Потом сложнее набирать хороших работников. Сейчас большинство прежде чем нанятся на работу ищут инфу о компании в нете

Хорошо его уволили или плохо

Хорошо его уволили или плохо - все равно будет гнать чернуху

Вы неправы. Нормальный

Вы неправы. Нормальный человек знает, что земля круглая. И ему, возможно, придется встретиться с менеджером по персоналу или руководителем где-то на другой работе. Зачем заранее ограничивать себя в выборе будущей работы своим хамством и чернухой?

По продавцам, курьерам,

По продавцам, курьерам, кассирам и другим массовым работникам, никто не будет выискивать инфу в нете. Поэтому они чаще всего и пишут всякое про предыдущих работодателей. И не важно, как вы с ними провели беседу. Главное - обидели чем-то там, раз он увольняется. 

Я тоже считаю, что такие

Я тоже считаю, что такие беседы хороши со специалистами, которые на рынке "не валяются". С продавцами вести такие беседы - зря потраченное время. Хорошо ли, плохо ли у вас, но они всегда уверены, что где-то там лучше

Тоже заметил, что "бродяг"

Тоже заметил, что "бродяг" никакими беседами или льготами не удержишь

Беседы нужны не для уходящего

Беседы нужны не для уходящего персонала, а для улучшения взаимодействия с теми, кто работает

Согласна. Если не общаться с

Согласна. Если не общаться с уходящими, то не понятно на что в первую очередь обращать внимание в работе с персоналом. Что очень важно, а что можно пропустить именно в том бизнесе где ты сейчас работаешь

Отправить комментарий

Содержание этого поля является приватным и не предназначено к показу.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • You may use [block:module=delta] tags to display the contents of block delta for module module.

Подробнее о форматировании