Яков Гершкович, Киев, 2017 Мусатов стандарты, Киев, 2017 Продажи в отеле, Киев, ноябрь 2017 Гештальт-терапия в Одессе, ноябрь 2017
view counter

Антикризисное управление, или Повышение эффективности работы предприятия во время кризиса и вне него

Негоже опускать руки, если трудности велики. Именно тогда, когда все кажется невозможным и непоправимым, из глубины волшебного сосуда показывается Надежда и тем, кто способен увидеть ее, обещает лучшие времена./Делия Стейнберг Гусман/

Существует лишь три основных антикризисных стратегии:

  1. Полный уход с рынка с минимальными потерями (стратегия выхода из бизнеса);
  2. Стратегия пружины – сжать все, что возможно, работать более эффективно, а когда рынок вновь станет расширяться, расти вместе с ним;
  3. Стратегия экспансии – постоянно мониторить состояние дел у конкурентов, принимать на работу увольняемых конкурентами специалистов, предлагать ключевым специалистам конкурентов более выгодные условия работы, поглощать предприятия конкурентов, выкупать их и проч.

Так как в большинстве случаев предприятия сейчас не могут вкладывать в бизнес еще больше денег, чтобы получать больше прибыли, то можно попытаться найти некий резерв путем внутренней оптимизации работы предприятия.

Как в обычные времена, так и во времена кризиса, надо определить ключевые факторы успеха компании. Выявите свои конкурентные преимущества; определите источники прибыли; подумайте о том, какие навыки и способности делают ваше предприятие уникальным.

Далее, нужно «отделить зерна от плевел» – то есть, определить, на чем нельзя экономить, и где экономия возможна.

  • Опишите основные бизнес-процессы.

Выявите главные методы и стратегии того, что раньше приносило деньги. Кстати, вполне возможно, что раньше это было просто потому, что ваш бизнес находился в «правильной» нише (как, например, коммерческая недвижимость еще год назад). В хорошие времена компании, находящиеся в правильно выбранной нише, почти не занимались привлечением клиентов – спрос превышал предложение. Сейчас же самое время пересмотреть свою клиентскую базу, выяснить, кому из клиентов вы в свое время уделяли не очень много внимания, кого вы считали для вас не таким уж и прибыльным клиентом, и вновь наладить отношения с ними.

  • Возможен поиск точек соприкосновения с альтернативными направлениями бизнеса.

Может быть, раньше ваш бизнес имел много направлений, и из-за наплыва клиентов в свое время вы переключили основное внимание только на одно из направлений. Сейчас, возможно, вам снова стоит расширить ассортимент предлагаемых клиентам товаров/услуг. После окончания кризиса эти направления могут принести вам хороший доход.

  • Расширяйте процедуры привлечения клиентов.

По этому поводу тоже следует устроить мозговой штурм. Кстати, если все бизнес-процессы на предприятии уже выстроены правильно, то и сам руководитель во время кризиса может подключаться к процессу продаж, самостоятельно работая с некоторыми клиентами.

  • Собирайте, сохраняйте, анализируйте, упорядочивайте информацию, связи и личные контакты персонала.

Причем делать это надо еще до того, как вы примете решение о возможном сокращении той или иной должности. Оставшихся сотрудников надо будет продолжать учить – вполне вероятно, в какой-то момент времени им придется выполнять некоторые функции из смежных областей вашего бизнеса. Это поможет, если вы будете создавать какие-то новые структуры предприятия.

Возможно, вам нужно будет провести перерегистрацию предприятия. На некоторых крупных предприятиях может быть более выгодным оформить некоторых сотрудников на СПД, чем продолжать работать по прежним схемам.

  • Сформулируйте зоны экономии для вашего предприятия – то есть все, что не относится к ключевым каналам привлечения клиентов.

Подумайте, на чем вы можете сэкономить средства. Но не забывайте, что «с водой можно выплеснуть и ребенка»: есть вещи, на которых категорически нельзя экономить – кроме основных бизнес-процессов, к ним относятся также и качество продуктов и услуг; и обслуживание VIP-клиентов; и зарплаты ключевых сотрудников.

Возвращаясь к экономии, вы можете увидеть множество ее источников.

  • Может быть, вы решите покупать что-то оптом с партнерами (или даже с клиентами), или рекомендовать своим клиентам ваших партнеров и договориться с партнерами о том же.
  • Может быть, вы по-другому взглянете на недогруженность персонала и либо сократите какие-то должности, либо предложите людям другую работу. Возможно также отказаться от услуг сторонних организаций и поручить выполнение этой работы собственному недогруженному персоналу.
  • Можно провести анализ эффективности труда персонала и уволить неэффективно работающих людей – здесь я имею в виду случаи, когда расходы на зарплату человека и содержание его рабочего места превышают приносимую им прибыль.

Также одним из способов сохранения прибыльности предприятия может быть введение процедуры максимальной ориентации на клиента – например, ввести обязательное поздравление клиентов с днем рождения, если этого не было сделано ранее, или организовывать каких-то встречи с постоянными клиентами – например, для презентации новых товаров/услуг. Надо постараться еще больше улучшить качество обслуживания клиентов, в том числе и морально – не допускать на предприятии разговоров, усиливающих тревожные ожидания – как внутри коллектива, так и в общении с клиентами.

В качестве работы с персоналом для повышения эффективности труда во время кризиса рекомендуется использовать следующие методы:

  1. Прежде всего, надо обязательно собрать персонал и завести открытый разговор о планах на будущее – какие направления закрываем, какие развиваем, какие должности сокращаем, на чем это отразится, как будет пересмотрен фонд заработной платы. Неизвестность пугает – и опасения сотрудников по поводу будущего могут оказаться более масштабными, чем предполагает руководитель, а, следовательно, их моральное состояние обязательно негативно скажется на качестве труда. Использовать много разных встреч, и о проблемах говорить открыто, не скрывать – пусть лучше люди знают, чем подозревают.
  2. Ввести совещания, если их не было раньше, или участить их – больше времени проводить с людьми в поиске новых решений для улучшения бизнеса, привлекать их к активному обсуждению текущих бизнес-процессов и поиску резервов для оптимизации. Собирать людей по всем возможным позитивным поводам – на десять минут, чтобы поздравить очередного именинника или на пять минут, чтобы объявить всем о заключении удачной сделки.

  3. Проводить корпоративные праздники с фокусом на поднятие корпоративного духа.

  4. Группировать персонал – управлять сразу тремя подчиненными, занимающими одинаковые должности, гораздо легче, чем управлять всеми тремя по отдельности.

  5. Возможно, иногда руководителю стоит «снять корону» и присоединиться вместе с подчиненными к каким-то рабочим процессам.
  6. Использовать знания о том, где работают члены семей сотрудников – возможно, к выполнению каких-то сторонних работ стоит привлечь их – лучше заплатить меньше, но «своим» людям, чем «чужим».
  7. Обязательно продолжать работать с общим видением (миссией) того, ради чего работает предприятие. То, ради чего мы работаем – это ценность. Надо, чтобы сотрудники знали, в чем ценность их труда, в чем польза для окружающих. Если это не делалось раньше, то периодически возвращаться к этому и повторять.
  8. А если уж проводить сокращения, то сокращать должности, а не людей. Важно не то, что ты делаешь, а как. Сокращаешь – сокращай, но так, чтобы это не отразилось на качестве труда оставшихся. На предприятиях с крупной структурой при необходимости сокращений рекомендуется сокращать не только тех, «кто внизу», а и тех «кто вверху» – раздутый бюрократический аппарат.

    Причем с точки зрения лояльности персонала к компании, следует сокращать раздутые штаты, но не трогать тех, кто работает на основных ключевых должностях. И еще. Сокращать нужно правильно – в соответствии с КЗоТом.
  9. По возможности содействовать последующему трудоустройству людей, попавших под сокращение, – по окончанию кризиса их возможно будет пригласить к себе на работу вновь. 
  10. Оклады и премии, если они будут урезаны, урезать всем сотрудникам пропорционально, начиная с топовых должностей. При этом не урезать минимально допустимые зарплаты (помнить о КЗоТе).

Как правильно сокращать рабочее время людей?

Категорически не стоит давать продолжительных отпусков за свой счет – это самое худшее, что можно придумать. Лучше сократить рабочий день или неделю. Так как, отправляясь в продолжительный отпуск, люди теряют квалификацию, у них теряется общность с компанией, а среди оставшихся нагнетается паническое состояние.

А если говорить об антикризисных решениях вообще, то они, как и основные антикризисные стратегии, тоже подразделяются на три уровня:

  • Короткие, точечные, оперативные, малозатратные меры.
  • Постоянные, регулярные меры, введенные в ранг бизнес-процессов. Под них переписываются должностные инструкции, меняется оргструктура предприятия.
  • Уровень стратегических решений, связанных с будущим, с основными возможностями, все, что связано с «подумать».

Если вы хотите более подробно узнать о том, какие именно антикризисные решения можно предпринять вам, исходя из задач вашей компании, а также специфики ее работы, приходите к нам на семинары «Управление людьми, делегирование», «Управление компанией в условиях кризиса», «Правила написания должностных инструкций».

Автор: 
Сашкина Наталья

Наталья Сашкина – тренер-консультант. Эксперт в области управления и менеджмента. Руководитель проектов по разработке и внедрению программ развития персонала в различных украинских и зарубежных предприятиях. Бизнес-тренер и тренер программ личностного роста.

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Комментарии

Два года назад наша фирма

Два года назад наша фирма стала нерентабельной. И народ отправили в отпуск за свой счет. Через три месяца обстоятельства изменились, но уже квалифицированный народ собрать не удалось. Никто не захотел возвращаться.

А что, люди должны три месяца

А что, люди должны три месяца без денег сидеть и ждать у моря погоды? Небось за это время все уже новые места работы нашли.

Да... часто используемое, но

Да... часто используемое, но совсем не эффективное решение. После вынужденого отпуска остаются только малоинициативные люди, не способные на перемены. А в кризис от таких людей только вред

Отправить комментарий

Содержание этого поля является приватным и не предназначено к показу.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • You may use [block:module=delta] tags to display the contents of block delta for module module.

Подробнее о форматировании