Наталья Правдина в Киеве, декабрь 2018 Тренинг для женщин, Одесса, ноябрь 2018 Психосоматика воспитания в Киеве Психологическое консультирование, Одесса, ноябрь 2018
view counter

Бюджетирование как управленческая технология

Имея достаточный опыт внедрения систем бюджетирования на украинских предприятиях, приведем наиболее распространенные причины возникающих неудач.

Первой наиболее часто встречающейся причиной является желание собственников быть «как все». К сожалению, понятие «экономической моды» сейчас все чаще присутствует в головах собственников украинских предприятий, которые внедряют разнообразные системы и методики управления, забывая о простой истине, что внедрение любой системы управления должно быть экономически эффективным и обоснованным. В большинстве случаев никто не рассчитывает экономическую эффективность внедрения таких систем, что в итоге приводит к разочарованию собственников и топ-менеджмента конечным результатом, поскольку он является отрицательным вследствие наличия негативного экономического эффекта. В гонке за прогрессивными методиками собственники нередко забывают о простой истине, что внедрение любой системы управления только тогда является целесообразным, когда полная стоимость данного внедрения меньше экономии затрат или прироста прибыли.

Второй причиной неудачного внедрения систем бюджетирования является отсутствие у топ-менеджмента компании четкого понимания о необходимых инструментах и методиках на предприятии. В результате внедряются либо не те методики, системы или инструменты, либо (и это еще хуже) внедряются все сразу «оптом», что приводит к отсутствию возможности оперативного управления и принятия своевременных решений из-за их полной нестыковки. Происходящее далее также очень распространено: пишут модули для импорта данных из одной системы в другую либо просто вносят данные несколько раз, в итоге полностью разочаровываются всеми системами и возвращаются к старому доброму MS Excel, либо вообще финансовые и планово-экономические службы продолжают жить в разных измерениях.

Третьей причиной является все же недееспособность системы. Но это всего лишь недееспособность на конкретном предприятии, а доказательство тому — к выбору системы необходимо подходить более тщательно. Также не стоит забывать о том, что какое-либо новшество должно внедряться вовремя: не рано и не поздно.

Четвертой причиной является несоблюдение вышеуказанного достаточного простого принципа.

Каждое предприятие имеет свой жизненный цикл и, соответственно, проходит несколько этапов:

  1. зарождение (детство);
  2. становление (молодость);
  3. процветание (зрелость);
  4. нисходящее развитие (старость).

Причем вышеперечисленные этапы могут повторяться бесконечное количество раз (компания может проходить такой цикл несколько раз), пока предприятие не прекратит свое существование. А для того чтобы последний этап не наступил, многие долговечные успешные предприятия как раз и внедряют что-то новое, причем самые умные из них делают это на этапе «становления» или в крайнем случае — «процветания».

Но, к сожалению, имеет место тот факт, когда зачастую молодые предприятия, которые еще не успели стать на ноги и не поняли, что такое прибыль (и такое бывает) или вообще не считают свои расходы и доходы, а только лишь поток денег, начинают внедрять супердорогие и сложные инструменты, программы или системы. Начинать лучше всего с бюджетов, построенных, например, в MS Excel, — в программе, которая всем известна и понятна. После откатки особенностей предприятия можно задуматься о чем-то более серьезном, если, конечно, это необходимо (возможно, вполне достаточно будет и MS Excel). Кстати, даже некоторые большие предприятия остановились именно на этом варианте, что подтверждается нашей практикой. И не надо думать, что такое предприятие является «отсталым». Гораздо хуже, когда слышишь от владельцев предприятий после внедрения «продвинутых» дорогостоящих систем: «Вот внедрили, а что теперь с этим делать, не знаем. Тут всего так много, а нам большая часть не нужна».

Основные этапы внедрения системы бюджетирования. Основой проекта по внедрению бюджетного управления на предприятии должны быть работы по формированию классификатора бюджетов и определению их форматов. В свою очередь, вышеупомянутые работы, как правило, логично вытекают из уже определенных целей системы бюджетирования, участников процесса, построения классификатора объектов бюджетирования и определения показателей, которые будут бюджетироваться. После ответов на эти вопросы нужно определиться с полным набором бюджетных документов и их форматом.

 Основные виды бюджетов, которые учитываются при бюджетировании предприятия

Типичная схема алгоритма формирования бюджетов в общем виде представлена на рисунке (см. далее):

 

Рис. Типичная схема алгоритма формирования бюджетов

 

Как видно, схема показывает алгоритм бюджетирования для торгового предприятия. Для производственного предприятия схема несколько сложнее, поскольку включает формирование плановой (нормативной) производственной себестоимости с учетом производственных накладных затрат.

Бюджет продаж является начальным этапом создания бюджета предприятия, так как его данные «задают» уровень деятельности предприятия на следующий период, а значит, и определяют цифры большинства статей прочих бюджетов. Выглядеть бюджет продаж может следующим образом:

 

Квартал

 

I

II

III

IV

Всего

Планируемый объем продаж, шт.

 

 

 

 

 

Цена реализации, грн

 

 

 

 

 

Выручка

 

 

 

 

 

Детализация информации, содержащейся в бюджете, будет вытекать из тех показателей, которые важны для контроля за деятельностью предприятия. Например, объем продаж может быть в разрезе по продуктам, маркам, каналам сбыта, подразделениям, клиентам, регионам. В идеальном случае бюджет продаж должен давать возможность видеть планы по всем направлениям.

Вернувшись к рисунку и проследив за логикой схемы формирования бюджета можно увидеть, что потребность в запасах продукции будет в основном продиктована объемом продаж и политикой предприятия в отношении запасов. Как правило, предприятие решает, что запасов продукции на конец каждого периода должно быть достаточно для обеспечения, скажем, 20% объемов продаж следующего периода: то есть если во II квартале план продаж составляет 100 единиц продукции, то в конце I квартала на складе должно находиться 20 единиц продукции. В расчете планового уровня запасов продукции, в частности, учитываются: данные по оборачиваемости продукции, сезонные прогнозы объемов продаж и существующие заказы от покупателей и договоренности с поставщиками. Бюджет запасов будет продолжением бюджета продаж:

Планируемый запас на конец периода, шт.

 

 

 

 

 

Запас на начало периода, шт.

 

 

 

 

 

Планируемый объем закупок

(запас на конец периода + плановый объем продаж - запас на начало периода), шт.

 

 

 

 

 

Цена закупаемого товара, грн/шт.

 

 

 

 

 

Сумма закупки, грн

 

 

 

 

 

Потребность в запасе готовой продукции определяет необходимые объемы закупок, ведь запас, уже находящийся на складе, закупать не нужно, а для поддержания необходимого уровня запасов на конец периода необходимо закупить продукцию для запаса.

Бюджет закупок продиктован бюджетом запасов, который с учетом политики предприятия касательно платежей кредиторам определяют бюджетные показатели по кредиторской задолженности. Они, в свою очередь, являются одним из факторов, определяющих бюджет денежных средств. Бюджет закупок может быть один, если закупки на предприятии осуществляются централизованно. Если же закупками занимаются несколько подразделений, то бюджет закупок будет включать несколько составляющих. Даже если закупки осуществляются централизованно, часто полезно обособить в отдельные формы следующие закупки: товаров, материалов для обслуживания транспорта, оргтехники и комплектующих, коммерческой продукции, обеспечение нужд офиса. При таком подходе проще контролировать процесс закупок на предприятии, так как появляется возможность контролировать и объемы, и цены, и денежные потоки на закупки.

Другим важным фактором для бюджета денежных средств будут бюджетные показатели дебиторской задолженности, которые формируются параллельно с бюджетом продаж, согласно политике предприятия по отношению к дебиторской задолженности. Для этого предприятие, изучив свою статистику за прошлые периоды, рассчитывает размер сомнительной дебиторской задолженности (которая уменьшает планируемые денежные поступления), размер и сроки погашения дебиторской задолженности. Например, предприятие планирует, что 50% объема продаж период оплачивается в том же периоде, 30% — в следующем за плановым периодом, а 18% — через один период после планового, 2% — сомнительная дебиторская задолженность.

После определения подходов к формированию кредиторской и дебиторской задолженности предприятие может подойти к составлению бюджета движения денежных средств, поскольку основные потоки денег уже запланированы.

График планируемых денежных поступлений и выплат

 

Кварталы

Всего

I

II

III

IV

Дебиторская задолженность по состоянию на 31.12.20__, грн

 

 

 

 

 

Поступления от продаж I квартала, грн

 

 

 

 

 

Поступления от продаж II квартала, грн

 

 

 

 

 

Поступления от продаж III квартала, грн

 

 

 

 

 

Поступления от продаж IV квартала, грн

 

 

 

 

 

Всего денежных поступлений, грн

 

 

 

 

 

Кредиторская задолженность по состоянию на 31.12.20__, грн

 

 

 

 

 

Оплата закупок I квартала, грн

 

 

 

 

 

Оплата закупок II квартала, грн

 

 

 

 

 

Оплата закупок III квартала, грн

 

 

 

 

 

Оплата закупок IV квартала, грн

 

 

 

 

 

Всего платежей, грн

 

 

 

 

 

Бюджет складирования для торгового предприятия должен формироваться как отдельная таблица, содержащая показатели, позволяющие оценить взаимосвязь затрат на складирование, объема запасов и объема продаж. Статьи, которые должны содержаться в этом бюджете, следующие: постатейная и общая сумма затрат на складирование, грузооборот склада, коэффициент использования площади склада, сумма сверхнормативных потерь при хранении, производительность труда, себестоимость обработки одного таро-места.

Бюджет коммерческих расходов предприятия может быть представлен одной таблицей, содержащей ключевые статьи (переменные и постоянные коммерческие затраты), например:

 

Кварталы

Всего

I

II

III

IV

Планируемый объем продаж, шт.

 

 

 

 

 

Переменная составляющая коммерческих расходов, грн

 

 

 

 

 

Постоянная составляющая коммерческих расходов, грн:

 

 

 

 

 

— реклама

 

 

 

 

 

— зарплата торгового персонала

 

 

 

 

 

— транспортные затраты

 

 

 

 

 

— прочие расходы

 

 

 

 

 

Всего коммерческих расходов

 

 

 

 

 

Бюджет коммерческих расходов также может иметь более сложную структуру и состоять из нескольких бюджетов, например: бюджета перевозок, бюджета маркетинга и бюджета отдела продаж. В свою очередь, последний — бюджет отдела продаж, например, тоже может аккумулировать данные из нескольких бюджетов, которые исходят из подразделений, отвечающих за продажи различных продуктов или продажи в различных регионах либо для разных групп покупателей.

Бюджет коммерческих расходов должен быть взаимосвязан с бюджетом продаж. Переменная часть коммерческих расходов прямо пропорционально определяется запланированным уровнем продаж. Кроме того, детализация таких расходов также может задаваться детализацией информации в бюджете продаж (продукты, марки, каналы сбыта, подразделения, клиенты, регионы), предварительно решив вопрос о методе распределения непрямых расходов (относящихся к нескольким объектам отнесения затрат). К примеру, транспортные затраты не являются прямыми ни по отношению к продуктам, ни по отношению к каналам распределения, более вероятно, что они окажутся прямыми касательно подразделений. Все изменения в одном из бюджетов (продаж и коммерческих расходов) обязательно должны приводить к пересмотру цифр в другом. Если изменились данные в бюджете продаж, значит, это повлечет к изменениям в таких статьях бюджета коммерческих расходов, как: транспортные затраты, переменная часть оплаты торгового персонала, возможно, затраты на рекламу. В бюджете коммерческих расходов очень важным является содержание аналитической части бюджета, т.е. выделение основных финансово-экономических показателей: процент коммерческих расходов в выручке, процент транспортных затрат в коммерческих расходах или в выручке, процент расходов на рекламу и продвижение в выручке, процент расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке.

В бюджете транспортных затрат полезным будет выделить такую аналитическую информацию, как: затраты на транспортировку по статьям и общая сумма затрат; коэффициент выхода транспорта на линию; транспортные затраты в разрезе подразделений и транспортных средств; соотношение собственного и наемного транспорта; соотношение затрат на собственный и заемный транспорт; процент расходов на ГСМ в сумме затрат на транспортировку.

Бюджет коммерческих расходов, бюджет складирования и транспортировки также должен быть составлен в 2-х форматах: 1) начисленных расходов и 2) движение денежных средств. Данные, которые содержаться в бюджете расходов, войдут в плановый финансовый результат, а движение денежных средств — в кассовый бюджет.

Аналогичный подход к бюджету административных затрат. Чаще всего это постоянные затраты, которые относятся к затратам периода. Ориентировочный перечень статей следующий:

  • общие корпоративные расходы;
  • расходы на служебные командировки и содержание аппарата управления предприятием и другого общехозяйственного персонала;
  • расходы на содержание основных средств, прочих необоротных материальных активов общехозяйственного использования;
  • вознаграждения за профессиональные услуги;
  • расходы на связь;
  • амортизация нематериальных активов общехозяйственного использования;
  • расходы на урегулирование споров в судебных органах;
  • налоги и сборы (за землю,  с владельцев транспортных средств, сбор за геологоразведочные работы, мобильная связь, гостиничный сбор);
  • прочие.

В соответствии с основной схемой формирования бюджетов, теперь предприятие может создать главные финансовые формы: бюджет движения денежных средств, план финансового результата и плановый баланс, консолидируя в соответствующие формы нужные данные. Формы этих бюджетов, как правило, более унифицированы и приближены к бухгалтерским форматам.

Бюджет движения денежных средств, рекомендуется составлять с помощью 2-х методов: 1) прямым, т.е. непосредственно собирая денежные потоки изо всех предыдущих бюджетов; 2) косвенным, когда денежные потоки формируются только на уровне бюджета финансового результата и балансовых данных (отчетных и плановых). Бюджет движения денежных средств, составленный прямым методом, может иметь такой вид, как показано в таблице:

 

Квартал

Всего

I

II

III

IV

Начальное сальдо денежных средств

 

 

 

 

 

Плюс: поступления от покупателей

 

 

 

 

 

Всего приток

 

 

 

 

 

Платежи:

 

 

 

 

 

Закупка материалов

 

 

 

 

 

Коммерческие расходы

 

 

 

 

 

Административные расходы

 

 

 

 

 

Покупка оборудования

 

 

 

 

 

Налог на прибыль

 

 

 

 

 

Всего отток

 

 

 

 

 

Чистое движение денежных средств:

 

 

 

 

 

Получение займа

 

 

 

 

 

Выплата займа

 

 

 

 

 

Процент по займу

 

 

 

 

 

Конечное сальдо

 

 

 

 

 

В случае если на предприятии отдельно составляются бюджеты отдельных проектов, то они повлияют на бюджет движения денежных средств и, возможно, на баланс, если проект связан с капитальным строительством и предполагает использование заемных средств.

Принципы эффективного бюджетирования

В эффективном бюджетировании на предприятии главными принципами являются понимание руководством предприятия, что: 1) бюджет — это управленческая технология и 2) «план ничто — планирование все».

Первый принцип означает, что максимальный эффект от бюджетного процесса будет получен тогда, когда к разработке, а затем к реальному управлению ресурсами на предприятии, будут привлечены те подразделения и должности, которые реально могут влиять на бюджетные показатели: центры затрат — управлять затратами, центры дохода — влиять на доходы, а центры прибыли — нести ответственность за все финансовые результаты и полную финансовую схему подразделения, т.е., кроме доходов и затрат, влиять на платежи, дебиторскую и кредиторскую задолженности, товарные запасы и основные средства.

Даже если на вашем предприятии еще не ответили на вышеперечисленные вопросы, вы можете в усеченном варианте разработать базовую схему бюджета, т.е. это будет в большей степени планово-экономический документ, нежели управленческая технология под названием «бюджетирование».

Регламентация системы бюджетирования на предприятии.Регламентирование в компании обязательно, как правило, двумя документами:

1) Положением о финансовой структуре предприятия. Данный документ определяет, какие подразделения за какие финансовые показатели и в какой степени участвуют в финансовых решениях: центры затрат, центры доходов, центры прибыли или центры инвестиций;

2) Положением о бюджетировании на предприятии. В этом документе отражаются все регламенты составления бюджетов, участники, формы бюджетов, закрепление показателей и конкретных статей за бюджетными центрами, а также их алгоритмы формирования.

Пересмотр бюджета предприятия.Период пересмотра бюджетов обычно привязывается к бюджетному шагу. То есть если бюджет имеет шаг месяц, то в конце каждого отчетного месяца по его результатам пересматривается бюджет на следующий плановый месяц, а в некоторых компаниях пересматривается бюджет до конца планового года. Частота пересмотра бюджета движения денежных средств или кассового бюджета может быть чаще, так как это инструмент оперативного управления платежами.

Также хорошо иметь бюджет непредвиденных расходов. Обычно его величина на уровне 10% от основных операционных затрат.

Преимущество гибких бюджетов по сравнению с «жесткими». Механизм пересмотра, который мы рассматривали ранее, — это механизм управления гибким бюджетом. У него только один минус — трудоемкость управления. «Жесткий» бюджет — не обязательно будет исполнен, но при таком подходе не предполагается пересмотр  значений по достигнутым отчетным данным. В таком случае предприятия фиксируют отклонения и их причины, но цифры не пересматриваются. Соответственно, возникает ситуация, что «бюджет — это то, чего не будет».

Ценность системы бюджетирования. Составление бюджетов — задача не только финансово-экономических служб, но и подразделений, формирующих либо доходные, либо затратные бюджеты или статьи (в некоторых компаниях бюджеты составляются на каждое рабочее место). В этом случае взаимосвязь всех на предприятии становится зримой и ощутимой. Если менеджмент предприятия это осознает, то предприятие добьется уровня корпоративной ответственности «каждого за всех и всех за каждого». Службам и отделам предприятия лучше совместно и согласованно участвовать в процессах бюджетирования причем не только в качестве исполнителей, но и в роли создателей. Таким образом, внедрение бюджетирования на предприятии именно в полной схеме, и принесет максимальный эффект.

Автор: 
Ольга Пестрецова-Блоцкая

Ольга Пестрецова-Блоцкая –  сертифицированный бизнес-тренер, практикующий консультант, кандидат экономических наук, доцент, директор Центра бизнес-технологий «ТОТ». Практический опыт работы в консалтинге с 1991 г. Из выполненных консалтинговых проектов: реинжиниринг бизнес-процессов и разработка стратегии; постановка систем взаимодействия между подразделениями; постановка системы оперативного финансового учета

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ