Еще раз о кризисе (записки на ходу)

Анти-кризисные торопыги

На сегодняшних дискуссиях ТОПов по пересмотру плана действий всегда находятся люди, которые с первых же реплик настаивают на таких-то и таких конкретных решениях. Выводы для них очевидны. Они знают – что и как делать. И иногда даже есть впечатление, что они правы.

Но, ребята, самое срочное вы уже сделали и решили. А тут собрались, чтобы обменяться новыми картинами мира, которые в головах. Кто что знает, что видел и как оценивает. И если не обменяться этим новым представлением о клиентах, конкурентах, своих ресурсах, партнерах, настроении в офисе, то договоренности будут неточными и выполнять их будут неохотно, без воли, без обязательного сейчас куража. Не нужно торопиться, коллеги, у вас впереди еще год-полтора разборок с этой новой ситуацией.

Затык в продажах: два варианта развития ситуации

После первой растерянности – почему перестало продаваться и безрезультатных накачек продавцов, начали заниматься перестройкой самой системы продаж. Выяснять новый запрос клиентов, строить другой прайс, новую систему мотивации и т. д.

И тут проявились два направления – явно противоположных. Первое – жесткое управление под контролем первых лиц. Так как ситуация явно нестандартная, то почти с каждым клиентом нужно вступать в нестандартные переговоры и принимать каждый раз оригинальные прецедентные решения, а продавцы к этому не готовы, это – прерогатива руководства.

Другой подход – именно из-за того, что нужно вести гибкие переговоры, учесть детали ситуации клиента и принимать нестандартные решения, руководство отдает это право продавцам. Дирекция понимает, что не сможет в каждой конкретной сделке разобраться лучше продавцов. Продавцы становятся микропредпринимателями, сражаются за каждую сделку как за свою, и получают хорошие комиссионные по результату. И у некоторых хорошо получается с учетом возможности гибкого подхода и гибкого прайса.

Какое направление лучше? Много зависит от внутренней культуры компании и компетенций продавцов. Похоже, что оба направления можно сочетать внутри фирмы. Только нужно разделить людей под два формата, описать критерии ситуаций, твердо договориться о новых правилах и новых ограничениях и хотя бы раз в две недели уточнять картину, передоговариваться.

Автор: 

	Михаил Вейсберг – предприниматель, совладелец нескольких разноотраслевых бизнесов, создатель еженедельника «Галицкие контракты» Специализируется на проведении стратегических сессий, митингов, work-shop и тренингов для ТОП-менеджеров и руководителей среднего звена, крупного и среднего бизнеса России, Украины и др.