Делегирование = обучение
Многие руководители считают, что делегирование – это такое модное слово, обозначающее возможность для руководителя сбросить на кого-нибудь свои обязанности, и, соответственно, освободить себя от «лишней» работы. И больше ни за что не отвечать. Поэтому слишком часто от руководителей разного звена можно услышать: «Я делегировал… Я делегирую… Я молодец… Я теперь свободен!»
Такое понимание термина «делегирование», конечно, выглядит привлекательно: сбросил с себя большую часть работы, наслаждаешься состоянием «солдат спит – служба идет», и периодически устраиваешь подчиненным разгон, чтобы как раз они-то и не дремали.
Должна вас разочаровать: подобный подход к делегированию работает не долго. Обычно впоследствии руководитель обнаруживает бесконечные ошибки в работе подчиненных, которые ему же и приходится переделывать. А еще – собственные выводы, похожие на: «никто ни на что не способен» и «все приходится делать самому». Кстати, именно поэтому бизнес по-украински часто выглядит как «театр одного актера».
Но мы же с вами знаем, что при современных темпах руководитель не может постоянно все делать сам. Ему необходимо заниматься перспективным развитием компании, обучением персонала, мотивацией сотрудников и, наконец, контролем над всем бизнес-процессом в целом. Поэтому мы сегодня и поговорим с вами о делегировании.
Грамотное делегирование начинается с правильного понимания этого процесса самим руководителем. В делегировании заложено стремление обучить и вырастить человека. Поэтому с самого начала нужно изменить подход к делегированию в своей голове, а уже потом делать какие-то правильные шаги.
Делегирование – это не «я свободен», а «у меня просто другой вид деятельности». «Я по-прежнему отвечаю за конечный результат, который должен быть достигнут, и я заинтересован в том, чтобы эту работу выполнил мой сотрудник, а не я сам. Я не свободен. Я – учу». И фактически формулу «делегировать = освободиться» нужно поменять на «делегировать = обучать».
Делегирование, на самом деле – это не какой-то узкоспециализированный прием руководителя – это определенная схема руководства человеком, которую можно применять в разных случаях:
- При классическом обучении.
- При стажировке, приеме на работу.
- При переводе сотрудника на новую должность. Например, при повышении в должности.
- При добавлении каких-либо обязанностей без изменения должности.
Теперь разберем саму схему делегирования. Это не какой-то процесс, который идет безостановочно. Он состоит из этапов.
Первый этап – постановка цели
Во-первых, берется конкретная рабочая задача. Никакое делегирование невозможно построить на абстракции. Поэтому то, что руководитель делает в самом начале – это выбор той задачи внутри рабочего процесса, на которой он будет обучать.
Во-вторых, цель ставит сам руководитель, потому что именно он отвечает за конечный результат работы сотрудника. Далее эту обозначенную цель нужно прописать и найти ей количественное выражение. То есть нужно определить, что руководитель хочет получить в конечном итоге и в какие сроки.
Меня часто спрашивают, каким должен быть срок, установленный для делегирования. Срок зависит от деятельности предприятия, поэтому я не могу однозначно сказать, что это должен быть обязательно месяц, или обязательно неделя. Это зависит от естественных циклов работы. Я рекомендую – от недели до месяца.
Далее руководитель должен спросить себя: «Кто сможет в дальнейшем самостоятельно выполнять данную задачу?» И выбрать «нужного» сотрудника.
Второй этап – разговор с выбранным для делегирования сотрудником
И не «на бегу» или «между делом», а провести детальную беседу, на которую выделить достаточное количество времени.
Для начала – стоит поставить человека в известность о том, что теперь он будет выполнять новую задачу. И не важно, будет ли эта задача означать подъем по карьерной лестнице или входить в рамки его сегодняшней должности. Главное – четко объяснить цели.
К сожалению, уже на этом этапе можно сразу «уничтожить на корню» все делегирование. Достаточно не поставить цель конкретно и со сроками, а выразить ее в общих чертах. Человек, не обладающий телепатическими способностями, никогда не узнает, чего точно хотел от него руководитель и, конечно, никогда не достигнет результата. Это только в сказке «пойди не знаю куда» срабатывает. В жизни, увы, все случается иначе.
Далее обязательно стоит выяснить, готов ли работник выполнять эти новые обязанности или нет. Например, у человека могут быть совсем другие планы – он хочет увольняться. Или он болеет. Или он не хочет этого повышения, не хочет этих обязанностей.
Невнимательный подход к человеку на данном этапе приведет впоследствии к тому, что работник не справится с поставленной задачей. Не потому, что он в принципе не способен к такой работе. А потому, что не хотел, или был искренне уверен, что не справится с новыми обязанностями. То есть изначально в человеке существовал какой-то отказ, возможно, даже эмоциональный.
Но даже самый объяснимый и понятный отказ руководителю при процессе делегирования не нужен. Поэтому очень важно провести с сотрудником этот разговор, и при этом быть готовым слушать и чувствовать настрой человека. Я акцентирую на этом ваше внимание, так как чаще всего руководитель готов только говорить, но никак не слушать.
Далее с работником оговариваются сроки исполнения этой новой работы.
Делегировать можно текущие обязанности со стандартными сроками или задачи нестандартные. Если делегируется какая-то нестандартная задача, то руководитель обязан предусмотреть запас времени по срокам, и сотрудник об этом резерве времени знать не должен.
Лучше всего использовать правило «4/5», при котором одна пятая времени, выделенного на решение всей этой задачи, оставляется руководителем «на всякий случай».
После обсуждения целей и сроков руководитель и сотрудник начинают делить весь процесс делегирования на этапы. С этого момента начинается третий этап делегирования – выстраивание контрольных точек.
Об этом и о следующих этапах делегирования мы с вами поговорим в следующей статье.
В заключение я назову случаи, в которых делегирование неприменимо:
- Нельзя делегировать задачи, ошибки в которых недопустимы. Сама схема предполагает, что человек учится, а значит, имеет право на ошибку.
- Нельзя делегировать задачи, сроки выполнения которых уже прошли или «горят».
- Не имеет смысла делегировать задачи, которые уже хорошо и не в первый раз решает подчиненный. Если вы не предполагаете добавить ему обязанности или изменить их, то такое делегирование будет выглядеть так, будто вам нечем заняться.
- Нельзя делегировать подчиненным основную функцию руководителя – общее руководство всеми процессами, происходящими на вашем предприятии или в вашем отделе, если вы не собираетесь передать свое место руководителя другому человеку.
- Нельзя делегировать задачу, если вы сами не разбираетесь в ней досконально. Подчиненный сможет сделать ее, в конечном итоге, лучше, чем сделали бы вы. Но, если вы не будете знать все этапы решения задачи, то не сможете вести человека в процессе ее выполнения до конечного результата.
- Схему делегирования бесполезно применять к работникам с низкой степенью ответственности: водителям, секретарям, грузчикам, охранникам и т. д., так как делегирование предполагает не просто обучить сотрудника каким-либо действиям, а научить его принимать самостоятельные решения и нести ответственность за конечный результат
Наталья Сашкина – тренер-консультант. Эксперт в области управления и менеджмента. Руководитель проектов по разработке и внедрению программ развития персонала в различных украинских и зарубежных предприятиях. Бизнес-тренер и тренер программ личностного роста. |
Открытые мероприятия |
||
---|---|---|
чт, 24 Октября, 2024 - 09:30он-лайн |
ЗАРПЛАТА і ВІЙСЬКОВИЙ ЗБІР 5%: з 01.10.2024 і «заднім» числом у жовтні! Військовий збір з працівника 5% з 1 жовтня: приклади розрахунку для зарплати та додаткових благИнформ-Консалтинг |
2150 грн |
чт, 24 Октября, 2024 - 12:00он-лайн |
Системний менеджмент: Компетенції високоефективного Керівника-ЛідераШАУЗ, Консалтинговый центр |
6910 грн346 грн |
пт, 15 Ноября, 2024 - 12:00он-лайн |
Результативна управлінська комунікація без конфліктів та маніпуляційШАУЗ, Консалтинговый центр |
6910 грн346 грн |
пн, 18 Ноября, 2024 - 12:00он-лайн |
Практикум внутрішнього аудиту системи менеджменту якості на основі ДСТУ ISO 9001ШАУЗ, Консалтинговый центр |
4370 грн219 грн |