Большие возможности делегирования (ч. 2)

Читать первую статью: Делегирование = обучение

Читать начало статьи: [1] [2]

Каждый руководитель обязан позаботиться о выделении всех необходимых для новой деятельности подчиненного ресурсов заранее и передать их вовремя.
Пятый этап – прохождение контрольных точек.

Пришло время первой контрольной точки. Какие могут быть варианты?

Первый – ура, сотрудник выполнил всю работу, намеченную на эту контрольную точку, в полном объеме. Руководитель его выслушивает, благодарит. Далее, если это не было оговорено заранее, они четко и конкретно договариваются о времени следующей контрольной точки и результатах, которые должны быть достигнуты.

Чаще встречается другой вариант – сотрудник не выполнил задание, или выполнил, но не полностью. В этом случае руководитель проводит вместе с сотрудником анализ неудач, и желательно, конечно, чтобы в процессе разбора ошибок как можно больше говорил сотрудник. Нужно дать ему возможность понять самому, что он сделал не так. Чем больше работник сам будет видеть свои ошибки, тем более продуктивной будет встреча.

Само собой разумеется, что руководитель при анализе должен быть спокоен и корректен. При такой встрече руководитель не имеет права повышать голос или унижать сотрудника. Лучше дать возможность человеку самому подвести все итоги проведенной работы.

Конечно, такое возможно только при условии конструктивной и положительной атмосферы в коллективе. Тогда сотрудник сам будет заинтересован в разборе своих неудач, а не будет любыми способами доказывать свою правоту, обвиняя всех вокруг и связывая свои ошибки с невезением и всемирным заговором.

В случае, когда неудачи несущественны – делегирование продолжается по запланированной ранее схеме. А вот если руководитель в процессе общения видит, что сотрудник, скорее всего, не справится с поставленной перед ним задачей, то руководитель, в целях поддержки, определяет дополнительные контрольные точки.
Если при учащении контрольных точек ситуация выравнивается, а сотрудник справляется с очередным объемом работы, то руководитель уменьшает количество контрольных точек. Если улучшения не происходит, то руководитель увеличивает количество контрольных точек, вплоть до постоянной работы с подчиненным, подавая ему пример в каждом случае.

Например, руководитель встречается с клиентом – сотрудник слушает и смотрит; потом сотрудник общается с клиентом – руководитель присутствует. Или руководитель проводит совещание – подчиненный смотрит, а потом работник проводит совещание – руководитель наблюдает и фиксирует его ошибки и промахи, а после собрания они вместе их анализируют.

Если работа продвигается совсем плохо – то руководитель до конца выполнения задачи должен находиться рядом с работником.

Нельзя менять сотрудника до тех пор, пока поставленная цель не будет достигнута. При данном положении дел – это уже задача руководителя, чтобы цель была достигнута вовремя. То есть в промежутке между 4/5 и 5/5 всего выделенного на задание времени. В этом крайнем случае нам пригодится запасная 1/5.

После этого необходимо, в любом случае, поблагодарить человека за усилия и желание справиться с работой, подвести итоги делегирования и принять новое решение. Каким оно может быть?

Если подчиненный в целом справился – начинаем следующий цикл делегирования. Срок и задача могут быть точно такими же, как и в предыдущем случае. Или срок может быть чуть больше, а задача – чуть иная. Возможно уменьшение количества контрольных точек.
Если человек не справился полностью с задачей, но у него есть потенциал – руководитель может дать ему шанс вырасти. Тогда процесс продолжается – возможно, во время следующего цикла делегирования у сотрудника все получится.

Бывает, что сотрудника нужно снимать с должности. А поскольку руководитель все время делегирования проводил рядом с подчиненным, то работник будет прекрасно понимать, из-за каких неудач его не взяли на эту работу или не передали в его полномочия определенный вид деятельности.

Может показаться, что схема очень перегружена, и добавляет руководителю хлопот, а не освобождает часть его времени для других, более масштабных задач. Но делегирование позволяет качественно обучать персонал. Невзирая на то, что делегирование требует от руководителя самодисциплины, это лучше, чем все время делать все самому или исправлять ошибки других.

Делегирование отвечает на вопрос о том, где взять хороший персонал. Ответ: «воспитать самостоятельно». На практике эта схема не очень сложная. Она испытана в нашей компании и проверена в практической работе сотен наших клиентов за последние 6 лет внедрения делегирования.

Что же дает делегирование руководителю?

1. Возможность «вырастить» сотрудника, который не просто будет выполнять свои обязанности, а будет отлично работать в этой компании и именно с этим руководителем.
2. Возможность изучить сотрудника, все его слабые и сильные стороны. И впоследствии, когда он будет работать самостоятельно, руководитель сможет подстраховать работника в трудные для него моменты.

Читать начало статьи: [1] [2]

Читать первую статью: Делегирование = обучение