Клиент: между индивидуальным подходом и стандартизацией (ч. 2)

Читать начало:[1] [2]

На заседании Украинского Маркетинг Клуба было высказано мнение, что, если клиент ушел за продавцом – то он никогда и не был вашим клиентом. Это – слабое утешение для руководителя. Столкнувшись один раз с таким «уводом», руководитель решает отказаться от ресурса личных отношений и формализовать все процессы продавец-покупатель, либо перевести личные отношения с ключевыми клиентами на себя.

Как первый, так и второй пути неприемлемы. Формальные отношения исключают эмоциональную составляющую из ценностей продукта. А множество личных контактов лишает руководителя возможности выделять достаточное время на разработку стратегии предприятия и внедрение инновационных технологий.

Где же выход?

Один из выходов – найти границу между межличностными отношениями и взаимодействием компании и клиента.

1. Маркетинговые отношения с клиентом тесно связаны с правильным менеджментом. «Подобное притягивает подобное».

Если внутри вашей компании приняты искренние и доброжелательные отношения между сотрудниками, исключающие интриги и злословие, то ядро коллектива будут составлять именно такие работники. Другим тут просто не удержаться. Следовательно, высокий стандарт доброжелательного отношения к клиентам будет поддерживаться каждым сотрудником не потому, что так «велит» руководство (или прописано в корпоративных правилах), а потому что это и внутренний стандарт отношений самого продавца.

2. Система вознаграждения должна быть продумана таким образом, чтобы не возникало желание «увести» клиента у другого продавца. Тогда в компании можно организовать правильную взаимозаменяемость.

В этом отлично могут помочь СRM-системы, о которых мы расскажем в следующих номерах журнала. Кстати, эти системы часто вводят в компании с целью «свести на нет» человеческий фактор. А это неправильно. Предполагается, что сотрудники будут добросовестно вносить все сведения о клиентах, что поможет и им в работе, и руководителям в контроле, и в случае ухода сотрудника сохранит все сведения для дальнейшей работы компании.

Но если сотрудник опасается замены его иным работником и «перехода» клиента в «другие руки», то он будет вносить в базу данных только необходимые сведения, которые никак не смогут помочь компании наладить эмоциональные отношения с клиентом. И происходит то, от чего компания хотела уйти, внедрив СRM-систему. Устанавливаются личные отношения конкретного продавца с этим клиентом.

А вот если сотрудник будет заинтересован в том, чтобы «его» клиента отлично обслужили в компании, даже если клиент позвонил в его отсутствие, то он будет заносить в базу данных все сведения, которые могут помочь другому сотруднику правильно обслужить этого клиента. И только в этом случае личные отношения клиента и продавца переходят в личные отношения между клиентом и компанией.

Как это организовать?

Я считаю, что, знакомясь с вашей компанией, клиент должен получить информацию в том или ином виде о том, что при любом его обращении в вашу компанию, независимо от обстоятельств, его обслужат правильно, с учетом его индивидуальных потребностей и предпочтений.

Если этого не произошло, то это недоработка как раз того сотрудника, в лице которого компания работает с этим клиентом. И тогда сотруднику придется выбирать между двумя возможностями: либо скрывать сведения и проявить себя перед клиентом в роли непрофессионала; либо занести наиболее полную информацию об этом клиенте, чтобы иные продавцы могли воспользоваться ею для обслуживания данного покупателя.

Другими словами, клиент должен получать положенные ему, как постоянному клиенту, льготы не от конкретного сотрудника, а от компании, в которую он обращается, при этом помня, что такое качественное обслуживание невозможно, если ведущий клиента сотрудник окажется недобросовестным.

Тогда сохранится и эмоциональный контакт продавца и покупателя. И любые действия сотрудника, направленные на сохранение и улучшение этих отношений, будут восприниматься клиентом, как внимание к себе со стороны компании.

В заключение хочу сказать, что будущее – за маркетинговыми отношениями. Вы, конечно, можете привести пример, когда огромная западная компания достигает отличных результатов, стандартизируя все процессы и обезличив сотрудников. Я соглашусь, такие примеры на сегодняшний день существуют. Но технологии производства улучшаются и дешевеют буквально каждый день, а лояльного покупателя уже не привлечь с помощью одного качества товара.

На том же Западе доказали, что каким бы отличным ни был товар, но если процесс его продажи полностью автоматизирован, то лояльности у клиентов не возникает.

Читать начало:[1] [2]

Автор: Ирина Стасюк